Negociaciones y Empresarios

 Negociaciones y Empresarios

Negociaciones y Empresarios


¿Hacia dónde debe apuntar la estrategia empresarial?
Según Alan Lerner una estrategia debe apuntar a un nivel de competitividad que exceda lo meramente económico. Cualquier negocio puede rendir ganancias por un periodo de tiempo, pero ¿hasta qué punto será posible mantener un elevado perfil de negocio solamente con números sin tanto significado? La respuesta es la siguiente: a la visión ya aceptada de competitividad, entendida como fenómeno comercial y económico, debe agregarse una concepción flexible de la estrategia y de la organización, puntualmente de sus recursos humanos. Por ello, a la visión ya aceptada de la competitividad se le suma la competitividad organizacional, humana, compuesta por el esfuerzo y el trabajo del capital humano, y la responsabilidad social empresarial, un fenómeno que busca la constante creación de valor, persiguiendo al mismo tiempo el bienestar social.

¿Cuándo el empresario debe analizar la opción de formar una alianza?
Como lo explica Daniel Aisemberg, puede haber más de una necesidad que haga imperativo evaluar una estrategia de alianzas o adquisiciones. Acceso a las principales capacidades de una empresa, pero no al resto. Por ejemplo: una determinada tecnología, conocimiento funcional específico, conocimiento de mercados (funcionales o geográficos). Incertidumbre en la industria producida por la falta de visibilidad resultante de cambios vertiginosos. La alianza también es un recurso cuando es necesario sumar capacidades y el control no es un factor determinante del negocio. Pero no todas las empresas tienen capacidad dentro de su organización para establecer alianzas ganadoras. Y aunque las pudieran adquirir en el mercado, no siempre es bueno que aborden la búsqueda, selección y negociación en su propio nombre.

¿Qué libro antiguo puede adaptarse a los negocios modernos?
Alexis Codina nos destaca en una de sus publicaciones la relevancia del libro Sun Tzu. A partir de estos principios, se desprenden algunas enseñanzas que pueden resumirse en lo siguiente: emplear demasiadas estrategias puede conducir a la pérdida de la batalla. De acuerdo con Sun Tzu, la mejor estrategia es la más simple y la mejor enfocada, ya que las estrategias demasiado complejas pueden confundir a los miembros comprometiendo sus posibilidades. Es de sabios usar los recursos en función del resultado esperado: la batalla de la empresa moderna tiene muchos frentes: el de la comunicación, el de los productos, el del marketing, entre otros. Cada uno de ellos requiere un uso inteligente de los recursos. Los grandes ejércitos, primero se vuelven invencibles y después vencen a su enemigo. La enseñanza de esta máxima es clara. Una empresa no puede triunfar en el frente externo si primero no lo ha hecho en el interno. Según Sun Tzu, someter al enemigo sin luchar es la suprema excelencia. Para el general chino, "la mejor política en la guerra es tomar un estado intacto; arruinarlo es inferior".

"El asesor profesional"

"El asesor profesional"

El asesor profesional es un libro que me ha inspirado en muchas de las maneras en como he llegado a tratar a mis trabajadores al largo del tiempo. Siendo todavía joven y trabajando por cuenta ajena, a menudo no entendía ciertos de los movimientos “políticos” que se realizaban a mi alrededor en las empresas donde estuve.
 Fragmento del libro:
Titulo: El Asesor Profesional
Autor: David H. Maister
Editorial: CISS
ISBN: 84-8235-384-5

He recogido aquí ciertos pasajes que me han parecido de interés sobre esta obra de David H Maister.


“Se enorgullecen de su trabajo y muestran un compromiso personal con la calidad.
Se anticipan, y no esperan que les digan qué hacer; muestran iniciativa.
Hacen lo que sea necesario para que el trabajo esté hecho.
Se implican y no se limitan a ceñirse al papel que les ha sido asignado.
Siempre están buscando formas de hacer las cosas más fáciles a aquéllos para quienes trabajan.
Están deseosas de aprender todo lo que puedan acerca del negocio de aquéllos para quienes trabajan.
Aprenden a entender a aquéllos para quienes trabajan y a pensar como ellos para poder representarlos cuando no están.
Son honestas, dignas de confianza y leales.
Están abiertas a las críticas constructivas sobre cómo mejorar.
Todo lo de esta lista se puede resumir en una frase: las grandes secretarias se preocupan.
La profesionalidad es predominantemente una actitud, no un conjunto de competencias. Un profesional de verdad es un técnico que se preocupa.
Frecuentemente pedimos que cumplan estas normas a personas que ganan una fracción de lo que ganan los profesionales. Esto plantea una pregunta interesante: ¿Por qué iban a estar dispuestas las secretarias a esforzarse para cumplir dichas normas?
Uno hace lo mejor que puede como una cuestión de amor propio. Tener amor propio es la clave para ganarse el respeto y la confianza de los demás. Si uno quiere que confíen en él y lo respeten, tiene que ganárselo. Estos comportamientos conducen a la satisfacción en el trabajo. La pregunta realmente debería ser. ¿Por qué alguien no querría hacer esto? Si alguien acepta un empleo, o empieza una carrera profesional preocupándose únicamente de lo que va  a poder ganar, tratando de hacer lo justo para ir tirando, o actuando de una manera egoísta, no irá a ninguna parte. Aunque consiga destacar en su categoría como un buen técnico, no será feliz con lo que está haciendo. El trabajo será aburrido, exasperante, tedioso y un lastre.

Encontrar  personas con habilidades técnicas suele ser fácil pero encontrar personas que se comporten constantemente de las maneras antes descritas es difícil.
Como hemos visto, la verdadera profesionalidad tiene poco, o nada, que ver con el negocio en el que está usted, el papel que desempeña en ese negocio, o cuántas licenciaturas tiene.
En los primeros años los clientes me trataban con respeto porque resolvía sus problemas, pero ahora me tratan como a un vendedor. Cuestionan mis recomendaciones, me hacen justificar todo lo que pienso hacer en su nombre y vigilan mis gastos como un halcón. No estoy acostumbrado a desempeñar un papel subordinado y no me gusta.

En el pasado, se solía dispensar automáticamente respeto y confianza a los profesionales a causa de su posición. Eso ya no es así. Sin embargo  lo que esta persona no llegó a entender es que todavía es posible que a uno le traten con respeto y confianza.

Dirigir un despacho profesional del autor David H. Maister

 Dirigir un despacho profesional del autor David H. Maister

Algunas personas decriben al autor David H. Maister como el guru del management, ya que sus aportaciones han conseguido una eficiente gestión de empresas de servicios profesionales desde pequeñas hasta grandes empresas.Afortunadamente  CISS (editorial española)  tradujo y publicó, tres de sus obras, una de las que mas me ha dejado a nivel profesional es:  pero la que más he utilizado a lo largo de mi carrera profesional es “Dirigir un despacho profesional”.

 

En función de mi experiencia, comparto con el que la forma más adecuada de prestar un servicio de calidad a los clientes, es contar con un equipo con las habilidades necesarias para desarrollar su papel dentro de la empresa, ya que esto obteniendo la adecuada satisfacción de las necesidades del cliente, lo cual además de satisfacer las necesidades del cliente, rentabilidad de un despacho, calidad de los servicios, promoción, marketing y comercialización de sus servicios, obteniendo de forma global el éxito económico de la compañía.

Se habla de 3 tipos de especialización:

1. La especialización basada en la eficiencia

2. La especialización basada en la experiencia requeriría desarrollar procesos y sistemas que permitieran a la empresa reproducir los conocimientos adquiridos vía experiencia para resolver los encargos similares de otros clientes

3. La especialización de conocimientos prácticos

El autor nos habla sobre las exigencias del mercado y como la calidad de servicios es posible cuando el personal  cuenta con las habilidades necesarias para desempeñar su papel dentro de la empresa.  Es verdad que la empresa  puede enfrentar  sus problemas utilizando sus propias herramientas, adaptándose a las necesidades del cliente  y otorgando una  adecuada  atención para la satisfacción de sus necesidades.  

A continuación se decribe un fragmento del libro que considero interesante:  

La elección que hace el gabinete en lo concerniente a su combinación de tipos de proyecto es una de las variables más importantes de las que dispone para equilibrar el gabinete. El superior es responsable del marketing y las relaciones con clientes, el directivo lo es de la supervisión cotidiana y la coordinación de proyectos, y el subalterno lo es, por fin de las muchas tareas técnicas necesarias para completar el estudio.

Las personas que no son ascendidas durante este período buscarán pastos más verdes en otro lugar ya sea por su propia voluntad o ambición profesional o por la inequívoca sugerencia del gabinete.

No todos los profesionales jóvenes que se contratan adquieren posteriormente las habilidades de dirección y de relación con clientes requeridas en los niveles superiores. Si bien unos buenos procedimientos iniciales de selección pueden servir para reducir la tasa de eliminación de incompetentes mediante el proceso de ascensos, rara vez pueden eliminar la necesidad de que tal proceso cumpla esa importante función. La existencia de un riesgo de no valer también sirve al gabinete, por cuanto que no deja de ser una forma de presión sobre el personal subalterno para que trabaje mucho y tenga éxito.

Las recompensas de ser socio, sólo proceden en parte de las tarifas por hora o por día que los profesionales de más alto nivel pueden cobrar por su propio tiempo. Los beneficios también proceden en gran parte de la capacidad del gabinete gracias a su estructura de equipo de proyecto para apalancar las habilidades profesionales de los profesionales superiores con los esfuerzos de los subalternos.

El éxito en el apalancamiento de los profesionales de más alto nivel es esencial para el éxito del gabinete profesional. Como se demuestra a continuación, una porción significativa de los beneficios de la sociedad procede del superávit generado por contratar personal con un salario determinado y facturar su trabajo en múltiplos de ese salario. Apalancando a sus superiores de alto coste con subalternos de bajo coste, el gabinete profesional puede reducir su tarifa efectiva por hora y reducir así su coste para los clientes a la vez que genera simultáneamente beneficios adicionales para los socios.

Título del libro: Dirigir un despacho profesional

Autor: David H. Maister

Editorial. CISSPRAXIS, SA en Valencia

I.S.B.N. 84-8235-383-7